一、抓住机遇 把企业做强做大（论文文献综述）
陈焕龙[1]（2020）在《A投资集团有限公司发展战略研究》文中指出自2014年起国家接连发文,鼓励政府和社会资本合作,要求地方性城投公司剥离政府融资职能,进行市场化转型。A公司成立于2007年,是曹妃甸区属融资城投公司,负责区域内城市基础设施建设和运营,为城市发展、城市建设、人民生活环境改善做出了积极的贡献,但面对当前国家政策的调整和市场化竞争形势的改变,A公司想进一步做大做强必须要进行科学合理的战略规划。本文以A公司为研究对象,根据A公司所处内外环境为依据,运用战略管理相关理论,为A公司提出了科学的发展战略和保障措施。首先,对本文用到的战略管理概念、战略管理的过程和战略分析方法进行了详细介绍,为发展战略的制定奠定了理论基础;其次,运用PEST分析法对A公司进行了外部宏观环境分析,利用波特五力模型进行了行业环境分析,在此基础上对A公司的内部环境,主要是资源和能力两方面也进行了系统分析;再次,对A公司进行了详细的SWOT分析,各关键因素进行量化处理,利用EFE矩阵分析法和IFE矩阵分析法对SWOT矩阵进行了定量化处理,从而得出A公司应采取SO扩张型发展战略的结论;最后,确定了A公司的战略规划和战略阶段,并提出了强化集团管控能力、优化人才管理机制和加强企业文化建设等五方面的保障措施。本文不仅能为A公司提供科学的战略发展思路,也为同行业内其他城投公司提供了有益的启发和参考。
赵平,于运强,赵彦雄,宋思哲,张卓[2]（2020）在《中央地勘企业六大管理创新助推转型升级》文中进行了进一步梳理在宏观经济下行,矿业市场低迷,地质勘查市场急剧萎缩,竞争加剧的行业形势下,中央地勘企业产业结构转型升级进入关键时期。作为横跨煤炭、化工地质两大行业,肩负着国家能源和粮食矿产资源双重保障任务的中国煤炭地质总局也面临着工作需求、发展方向、产业结构的多方面转型压力。近三年来,在认真分析研判形势,坚持市场导向,结合自身实际情况基础上,总局通过加强多维度创新,实施六大管理创新工程,即:"制定总体发展新战略,打造"6+1"产业新布局,搭建现代企业运行平台,完善现代企业管理体系,推动商业模式创新,党建引领强基筑魂"等系列管理创新措施,进一步明确了企业发展新目标及实施新路径,全面优化调整产业结构,有效延伸产业链条,拓展地质产业新格局,构建了适应市场经济的企业运行平台,内部管理水平日益提高,商业模式创新卓有成效,党的建设不断夯实,取得了良好的经济效益与社会效益,使企业规模得到扩大,发展质量不断提升,逐步走出了一条符合新时期地勘企业管理创新之路,为地勘企业打造世界一流的地质与生态文明建设企业集团提供了良好的范本。
张先斌[3]（2020）在《转型升级背景下SD建筑集团公司的发展战略优化研究》文中研究指明近几年来,我国经济发展进入新常态。随着建筑业深化改革措施深入推进,政策监管和市场模式正在发生变化,绿色发展、高质量发展成为建筑业转型升级的总体趋势,以互联网、大数据、信息化科技为引领的创新发展将成为行业转型升级的新动力。建筑业已进入深化改革、转型升级的重要时期,企业必须要适应新常态,认清转型发展的方向和趋势。在宏观经济发展形势稳定向好,建筑业政策监管日趋完善,营商环境进一步优化,市场竞争更加公平,信用体系逐步建立的趋势之下,建筑企业将面临更加公平的竞争环境。同时市场竞争程度更加激烈,粗放式、经验式管理将寸步难行。转变发展模式,深入推行标准化、精细化、信息化管理模式势在必行。SD建筑集团公司作为一家具有总承包资质的大型民营建筑企业,近几年出现人均劳动产值、利润率下降,履约能力、市场竞争力、总部管理能力等方面均出现了下降的局面。通过调研分析发现,公司存在组织结构不完善,难以有效实施组织管控;总部职能管理部门大而不强,与二级公司、项目公司职责不清;本地优势市场受到外来企业挑战,外部市场竞争激烈优势不强;企业外部价值链管理薄弱,风险管控能力低,影响履约能力;工程建设前端上游环节竞争力不足,大项目竞争力弱;总部组织绩效管理不足,项目公司岗位职责不清等一系列问题,其战略管理难以适应当前行业发展趋势和市场形势。本文在深度访谈调研基础上,运用战略管理理论和分析方法,为SD建筑集团公司提出了战略优化建议。强调在原来“做大做强、多元化”的战略基础上,增加“做优、做精”的战略补充;推行标准化管理体系,提升企业竞争力;积极转变业务模式,拓展外省域市场,集中力量承接大项目;提升资质,拓宽工程承接范围;加大科研投入,重视互联网、信息化在管理中的应用;注重装配式、绿色建筑等新技术、新工法的技术储备等具体建议,用5-10年时间实现从施工总承包向工程总承包—建筑服务商角色的成长转变。为保障战略目标的实施提出了基于顶层设计、战略引领、创新驱动的理念,加强企业文化建设、优化组织结构、推进标准化管理模式、优化人力资源管理等作为具体保障措施。本文在研究过程中,按照发现问题、理论梳理、分析问题、提出建议的思路进行,运用SWOT分析法、对标分析法、价值链分析等对企业进行战略分析研究。总结出未来建筑施工企业将从专业承包向工程总承包—建筑服务商—建筑产业服务商方向发展的成长路径,管理模式将从经验式管理向规范化管理—标准化管理—精细化管理—精益化管理方向发展的趋势。希望本文能为广大建筑企业的转型发展提供有益参考。
姜秀丽[4]（2020）在《QL集团发展战略研究》文中研究表明随着我国国民经济的快速发展,人民生活水平不断提高,对美好生活的追求越来越高,文化和旅游产业适应不断扩大的市场需求而蓬勃发展。党中央、国务院做出了推进文化与旅游融合发展的重大决策部署,中央和各地政府相继出台了扶持文化和旅游产业发展的优惠政策,进一步推动了文化和旅游产业转型升级和提质增效。虽然文旅产业成为适应时代发展潮流的的热门产业,但就全国文旅产业的市场主体——文旅企业发展现状来看,很多企业缺少战略规划,发展存在一定的盲目性,面临严峻挑战。亟需对文旅企业进行科学战略规划,准确把握企业战略目标和发展方向,整合资源,实现文旅产业科学、健康、可持续发展。本文以QL集团作为研究对象,根据集团缺乏发展战略规划,发展方向不明确,战略定位不清晰的现状,同时针对集团发展中面临的一系列管理问题,运用战略管理相关理论,对集团发展战略的制定和执行进行了分析研究。首先基于QL集团概况和各业务板块发展现状,以文献研究、访谈和问卷研究方法深入剖析其存在的问题;进而运用PEST分析、五力模型对集团外部环境进行分析,总结了集团面临的外部机会和威胁;从资源与能力两个方面分别对内部环境进行了分析,总结了集团面临的内部优势和劣势。用SWOT分析法对内外部环境进行全面分析,通过分析,确定集团应采用扭转型战略为主、增长型和多元化战略为辅的战略,通过这些战略的实施来补齐集团现有短板,做大做强现有的优势板块;运用GE矩阵,对集团现有产业板块进行分析,确定了各个板块应采取的战略选择。制定了集团的使命、愿景、战略目标、发展路径等,从科学谋划产业布局、获取优质资源、优选产业联盟、打造企业品牌战略等4个方面对具体的战略实施举措进行了阐述。并从建立健全公司治理体系、完善集团管控体系建设、加强财务保障能力建设、优化人力资源保障体系、构建战略逐级实施机制等5个方面提出了相应的战略实施保障措施。本文的创新点有两个:一是提出“高速公路资源生态圈”发展模式,提出了依托母公司高速公路建设运营管理的资源优势,对高速公路户外广告牌、沿线土地、旅游资源等主要高速公路沿线资源作为核心和重点进行综合开发,对其他圈层业务根据各自实际进行区别发展。二是提出了集团总体发展战略及各业务单元战略选择。提出了应采取扭转型战略为主,增长型战略和多元化战略为辅的战略组合,改变了单一多元化战略无法应对企业复杂多变内外环境的弊端。同时以总体发展战略为指引,根据集团业务板块较多的情况,运用GE矩阵分析,对各个业务单元应采取的不同战略选择做出了界定,为各业务单元的发展谋划了战略发展路径。本文进行的研究对QL集团未来发展具有现实意义,对文旅行业战略管理具有借鉴意义,同时将对文化和旅游产业转型升级具有重要意义。
王文翰[5]（2020）在《GY交通投资集团有限公司发展战略研究》文中提出近年来,广元市立足四川“北大门”的区位优势,持续加快交通基础设施投资建设,全市交通运输迅猛发展。在此基础之上,广元市交通运输发展喜迎新的历史发展机遇,2018年,广元被明确为四川北向东出桥头堡和全省进出川门户型综合交通枢纽,要为加快建设川陕甘结合部区域中心城市和四川北向东出桥头堡提供强有力的交通运输保障和支撑。但是,在新的发展机遇面前,GY交通投资集团如何改变发展战略不清的现状,使集团能够有效利用发展机遇,同时,充分发挥好集团自身优势,来解决好集团现存的问题,是集团当前必须面对和亟待解决的重要现实问题。在本文中,笔者以GY交通投资集团为研究对象,在结合集团内外环境实际情况下,运用相关战略管理理论和战略分析工具,对集团的发展战略进行分析、选择和制定。首先,介绍集团的发展现状及问题。然后,分析集团的外部和内部环境。一是通过PEST分析法、波特五力分析模型,对集团外部环境进行分析,再运用EFE矩阵对集团的外部机遇和威胁进行评价,定量分析了机遇和威胁,得出集团的外部环境反应较好,集团可以充分利用外部机会为其发展创造良好的外部环境;二是通过企业资源和能力分析、企业价值链分析等对集团的内部环境进行分析,再运用IFE矩阵对集团的优势和劣势进行评价,定量分析了内部优势和劣势,得出集团的资源和能力尚可,集团可以充分发挥优势条件为其发展创造良好的内部环境。而后,根据赋分的SWOT分析矩阵,并结合集团发展战略确定的指导思想和集团的综合实力,分析出多元化战略和一体化战略两个备选发展战略。最后,通过对备选战略进行定量战略计划矩阵QSPM分析以及可行性和适用性分析,得出适合GY交通投资集团的发展战略为多元化战略。以此,提出了GY交通投资集团发展战略,即以多元化发展为总体战略方向,以“主业增效、辅业创收、主辅兼顾、协调发展”为发展布局,坚持围绕“主业”发展“辅业”,将集团发展成为“一主多辅”的业务格局,集团要巩固交通基础设施建设和投资业务,着力发展“大物流”和开发旅游地产,兼顾发展其他辅业,并能够在各产业之间形成协同效应,培育集团各项利润增长点,努力优化集团的资产结构,有力提升集团的总体竞争优势,进而实现集团的总体发展目标。继而,根据制定的发展战略,从组织、资金、人力资源、政策、文化等方面提出了相应的战略实施保障措施。通过本文研究,制定出了GY交通投资集团的发展战略及保障措施,对集团的发展问题提供了重要参考,也可为行业内的其他企业提供一定借鉴,可以说,具有较强的现实意义。
张飞雁[6]（2019）在《中国国有企业混合所有制改革的路径研究》文中研究指明目前很难找到不存在国有经济的国家,承担国有经济的载体是国有企业,在不同制度下国有企业承担的功能和作用不同,资本主义制度下国有企业的存在是为其政党服务,而社会主义制度下的国有企业是为人民服务,所以在不同制度下国有企业的发展路径不同。纵观国有企业演变历程,几乎世界上所有国家的国有企业都经历改革,在不同的制度下国有企业的改革目的与路径必然不同,资本主义制度下国有企业私有化改革有其制度的必然性,而社会主义制度下国有企业改革必然不能走私有化的道路,这是由社会主义公有制性质所决定。中国国有企业作为中国国民经济的重要载体,在创造“中国奇迹”的伟大进程中发挥着重要的作用,取得巨大成就。回顾中国国企发展和改革路径,改革开放前30年,建成了“统购统销”、“统分统包”、“一大二公”的单一公有制国有企业。改革开放后40年,中国国有企业基本上是围绕国有企业控制权进行改革,从“简政放权”、“股份制”、到目前的混合所有制改革,国有企业基本上具备现代企业特征的基本构件。中国经过40年的改革,当前的国企再也不再是单一公有制的国有企业,已是产权多元化的现代企业组织,基本上已经同市场经济相融合。但是,国有企业也积累一些问题、存在一些弊端,需要进一步推进改革。党的十八届三中全会提出:“积极发展混合所有制经济”,“允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济”,并把混合所有制经济提升到制度层面,作为基本经济制度的重要实现形式写进国家重要文件,这为中国国有企业未来发展提出明确的发展路径——混合所有制。文章就国有企业混合所有制改革路径问题进行分析,从国有企业发展改革的实践路径入手,对国企改革路径以及典型案例进行分析,借鉴中西方的相关理论,提出解释国企混改的理论框架,用以分析国有企业混合所有制改革路径中的问题,并结合国内外国有企业混合所有制改革典型案例进行分析,最终提出混合所有制改革实现路径的优化方式。文章主要研究方法包括文献研究法、描述性分析、案例分析、比较分析法。笔者比较分析国内外国企改革的路径特点以及国外成熟市场经济的国有企业改革路径的实践,为构建中国国有企业混合所有制改革理论与实践路径提供有益的借鉴。文章主要包括五部分内容:第一部分,即本文绪论部分,主要对中国国企混改的背景和理论与现实意义。对国内外关于国有企业改革的文献和研究现状进行梳理,总结既有的研究成果,分析现有研究的不足,理清本文写作可行性、目的及意义;确定本文的研究方法;明确本文可能创新点和难点。第二部分,即第一章,首先通过梳理国内外国有企业改革的相关理论,为分析国有企业改革奠定理论基础;其次,通过分析国有企业混合改革的逻辑发现公有制制度前提下可以实现生产资料所有权和经营权的分离,从理论上解决了公有制与市场经济融合的问题,国有企业混合所有制改革的问题就成为现代企业制度的治理问题,在此基础上提出中国混合所有制企业改革的分析框架。第三部分,即第二章主要梳理中国国有企业的来源、发展历程,以及从整体和局部对国有企业治理的现状、运行状况进行统计性描述分析。从整体上看国有企业改革发展的过程就是中国国有企业混合所有制萌芽、形成、发展并不断向成熟推进的过程,在国有企业发展的特定历史阶段所表现出不同的内容和特征。第四部分,即文章的第三、四、五章,这部分主要是对国有企业混合所有制改革的实践分析,首先分析现阶段实现国有企业混合所有制的几种主要路径的模式的内涵、特征,并从整体上对各种路径的效果进行统计性描述分析。其次是分析对国有企业改革中两个典型案例和国外比较成熟的市场经济中国有企业改革实现路径中典型的模式特点研究,分析国有企业在实践的路径中出现的问题及国企改革的启示;第三,通过对国有企业混合所有制改革的模式和国内典型案例分析,提出混合所有制改革的问题。第五部分,即第六章,是在以上理论和实践的基础上,提出国企混改优化的具体路径和政策建议,为国企改革实践提供切实可行的方案,并提出混合所有制改革的政策建议。可能创新之处与不足之处:（一）许多学者认为微观层面的混合所有制企业是国有经济主要载体和实现形式。笔者认为国有经济的实现形式并不仅仅通过国有企业这种企业组织形式实现,只要是符合三个“有利于”标准的实现形式都可以是国有经济的实现形式。（二）实践中认为混合所有制改革是国有企业改革的突破点,笔者认为,混合所有制改革路径的突破点要注重人力资本在价值增中的作用,形成人力资本与物质资本的要素利益共同体。（三）学术界与理论界一致认为,混合所有改革的关键是市场化改革,引入市场化体制机制打破行政垄断,而没有指出切实可行的实现市场化的路径。笔者认为职经理人的市场化机制是实现市场化的重要方式,最主要是政府放弃对国有企业人事的行政垄断权,使职业经理人选聘完全由市场决定。进一步探讨的意义:在一定程度上企业的运行需要市场经济驱动,但政府也要发挥作用,需要市场与政府二者共同协调。随着经济的演化与发展,国有经济的运行在资本主义国家和社会主义国家都是崭新的课题。进一步深入研究国有企业改革问题,有助于解决公有制制度体系下国有企业发展的问题,揭示社会主义国家国有企业发展的一般规律,探索公有制的多种实现形式具有重要的理论和实践意义。
卢飞[7]（2019）在《家族企业传承中继任者的权威获得 ——基于多案例的社会学研究》文中进行了进一步梳理家族企业研究是一个具有现代意义的话题。从20世纪80年代到21世纪初,这40年是我国家族企业发展的黄金时期。当下,国内超过半数的家族企业正进入或即将新老交替的关键阶段,这就不可避免地要面对家族企业传承与持续发展问题。由于我国家族企业带有强烈的家族主义特性,使得企业主权威在企业发展过程中对资源配置起着关键作用,但很多家族企业在权力交接期间,会因为企业主权力分散、继任者有权无威而导致企业传承失败。换言之,随着经济转型、产业升级和企业主逐渐退出,家族企业的传承问题已经迫在眉睫,但企业传承不仅仅是制度性权力的传递,更重要的是非制度性权力的传承,并通过不同行动策略把权力转化成权威,这才是实现企业传承的关键所在,而继任者的权威反过来可以强化其制度性权力,为成功的企业传承奠定基础。因此,本文展开研究的基础问题和核心线索就在于分析权力结构和权威获得在企业传承过程中的相互作用与功能。从理论上讲,权力是构成权威的基础性要素,研究继任者的权威获得,相应地就要讨论其权力来源与权力结构。同样地,权威获得的过程具有社会性,它是继任者在企业传承中采取不同行为策略的结果。在家族和企业双重性质的组织中,面对企业转型和产业升级的双重压力,继任者要通过行动来展示自己的个人权威,并充分运用习得的非制度性权力,走出对制度性权力的依赖,即实现组织中法理性权威向能力权威和职位权威的转变,进而在家族企业中树立新的权威形象。基于此,笔者尝试在本研究中运用“权力—权威”的理论分析框架,将继任者权力结构与权威获得视为两个相互影响的因素,其中继任者的行动策略是联接这两者的关键纽带,即继任者权威合法化的有效路径。在本文,笔者运用“权力—权威”的理论分析路径来分析三例家族企业传承过程中继任者如何建构新权威主体的个案,并试图窥见不同行动类型中的权力结构与权威获得的差异化形态。根据继任者获取权力的方式来看,并基于“权力—权威”的分析框架,可以分别将这三个案例看作“后致权威不足,先赋权力弱化”、“先赋权力权威化”和“后致权力权威化”的典型,它们是对现实中企业传承的类型化分析,分别蕴含了继任者权力结构以及企业传承中权力对权威获得的不同作用机制。首先,从“后致权威不足,先赋权力弱化”的典型来看,我们在个案中发现:在家族企业传承过程中,家族威权结构决定继任者的初始权力结构,继任者往往在传承中优先获得企业所有权和控制权等制度性权力,并暂时维持家庭和谐与企业稳定,但权力不会自动转化为权威。随着企业家的退出,相关家族性资源也逐渐衰退,企业家原有的关系网络逐渐断裂和老员工的抗争,制约继任者的行动合法性,继而使得继任者在企业中行使权力的时候遭遇阻力,难以正常行使其应有的管理权力来开展工作。在双重性质的家族企业内部,面对行动权力合法性不足和低度的组织权力,继任者倾向于在企业内采取冒进的创业策略来试图确立新的权威主体,然而,权威并不是个体自决的,而是嵌入在家庭结构、关系结构和市场环境中的。在此过程中,继任者没能对市场和关系结构有正确的认知导致其面临失败的风险,这更加削弱其先赋权力效应,进而在企业内部出现更大的管理危机,企业传承最终走向失败。其次,从“先赋权力权威化”的行动路径来看,重新确立企业发展战略或联合创业是继任者获取权威的重要策略。在家族企业传承过程中继任者要想在企业确立新的权威主体,仅仅依靠先赋制度性权力是远远不够的。因此,继任者在获得企业所有权和控制权后,要通过企业转型和创业行动积极开辟新领地,进而打破组织中企业主的“权威阴影”,重新定义自己“企二代”的身份,并通过维护家族关系、制度化治理和文化规训等策略维护家族权威、打造企业权威和树立社会权威,进而获得家族成员、企业员工和相关利益群体的认可,这有利于继任者在企业内部被重新确立为新的权威主体,并实现“企二代”向“创二代”的身份转变。最后,从“后致权力权威化”的角度来说,继任者对企业所有权和控制权的占有并不是通过纯粹的传承方式获得,而是通过组织职位上的逐级晋升来展示自己的才能,进而获得制度性权力和非制度性权力。在这种传承方式中,继任者可以在与企业主共同管理公司的过程中学习管理经验和管理技巧,并在潜移默化中习得父辈的创业精神和企业文化。同时,积极拓展社会关系与兼顾理性治理来打造个人权力空间,并在企业内部实行制度化管理和文化生产双轨制来稳固其职位权力,使其个人权威和组织权威受到家族成员和企业员工的认可,企业所有权和控制权得以平稳顺利地传递下去,并在企业传承中转化为权威。从某种意义上来说,企业传承行动本质上是一种权力的实践。在家族企业传承中,继任者通过行动来获得权威,而权威反过来也会进一步强化继任者的权力效应,进而塑造其在家族企业中新的身份认同。借助“权力—权威”分析路径观察我国家族企业传承,我们不难发现,企业传承中继任者权威合法性不足与企业传承方式和继任者培养方式密切相关,同时继任者的权威获得不是“个体自决”的,而是嵌入在具体的制度安排、关系网络和社会环境中的。当前,我国家族企业的代际传承有必要从单纯的“权力转移”向“权威主体”的培养与重构转变,唯有这样才能实现家族企业的顺利传承。对于当前中国家族企业的传承而言,“权力—权威”理论的实践意义在于其明确指出:家族企业的代际传承不仅要完成所有权和控制权等制度性权力的传递,更要注重企业家精神、企业文化和隐性社会资本等非制度性权力在代际之间的传承,只有二者在企业传承中协调运用,才有利于重新确立继任者在企业中权威主体身份,带领家族成员和企业员工共同维护家族利益,从而实现家族企业的持续发展。
宋红团[8]（2018）在《三线军工企业发展及其当代思考》文中提出上世纪60年代中期,迫于周边严峻的国际形势,我国亟需在具有战略纵深的中西部地区建立稳固的大后方。于是,一场以军工企业建设为主体的三线建设浩浩荡荡的拉开了序幕,并在极短的时间内取得了辉煌的成就,建成了一大批包括航空、航天、电子、兵器、船舶、核等多个行业的骨干企业,生产出一大批支撑国防安全的武器装备,保证了当时复杂国际局势下的国防安全。本论文的研究内容是三线军工企业发展及其当代思考,主要内容围绕三个方面展开:一是对三线军工企业产生的特殊历史背景、贡献、社会责任及经验教训的解读;二是对三线军工企业在市场经济条件下面临的机遇和挑战的分析;三是对三线军工企业顺应时代发展应对策略的探讨。本文以时间的推移为线索,回顾了三线军工企业及其历史沿革,分析了“备战备荒”、“军转民”、“西部大开发和中部崛起”、国防科技工业体系、供给侧结构性改革等发展历程中的五个阶段。围绕三线军工企业建设的决策历史背景、形成、实施及特点,分析其发展的历史必然性,阐述了三线军工企业五十多年来的历史贡献,总结其经验教训并进行当代反思。从社会责任视角出发,深入分析了新时期三线军工企业履行的社会责任,同时运用“SWOT”工具,系统论述了市场经济条件下三线军工企业发展的优势和劣势,分析了新时代市场经济环境下三线军工企业发展面临的机遇和挑战。并以马克思主义哲学基本原理为指导,探讨三线军工企业积极应对市场经济挑战的对策。本文的创新之处在于,以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,运用马克思主义理论思维,在大量数据印证、资料分析的基础上,通过数据分析与案例研究相结合,力求全面对整个三线军工企业建设的面貌进行勾勒,使我们对三线军工企业建设的整个历史过程有更加完整的认识。以辩证唯物主义和历史唯物主义的科学态度,深入分析三线军工企业历史特点、现实环境,借鉴先进的理论与模式来丰富实践,系统阐述三线军工企业的阶段性特点、历史贡献、发展经验、正反两方面启示和未来发展战略。通过借鉴西方国家军工企业建设的经验,分析、比较、研究三线军工企业建设得失,为新时期三线军工企业建设提供系统理论体系和全面路径规划,对助推三线军工企业建设的改革创新和快速发展有较大的正面价值。三线建设的历史是波澜壮阔的,它不仅深刻影响了我国的军工体系建设,而且对地方经济发展也发挥了至关重要的作用,深刻反映了我国政治国防、社会经济等多个方面几十年来的命运变迁。鉴古而知今,本文在文献综述的基础上,围绕三线军工企业建设历史及发展演变,探讨其形成发展及其应对市场经济挑战的战略思考,从中提升出相关理论,并针对存在的问题,从企业社会责任和市场经济条件下的改革发展两个维度,探索三线军工企业顺应时代发展的对策,希望对新形势下三线军工企业发展有所助益。
王剑[9]（2018）在《中国特色国有军工企业领导体制研究 ——基于企业内部权力结构视角》文中认为国有军工企业是国家富强、人民福祉的重要保障,也是建设社会主义现代化强国的重要支撑。随着中国特色社会主义发展进入新时代,国有军工企业需要进一步转型升级,统筹考虑国家背景、体制机制等多方面的综合因素,并进行系统的研究和探索,中国国有军工企业领导体制的研究是实现其转型升级的重要内容,科学的领导体制是保障一个组织规范高效运作的基础。六十多年来,我国国有军工企业在国民经济和国防建设中所发挥的作用和取得的成就不容置疑,但随着历史的不断发展进步,企业运营中也出现了一些不容忽视的问题,其中企业领导体制的改革成为亟待解决的重要问题。本文在对我国国有军工企业领导体制历史演变和现实反思的基础上,以中国特色社会主义理论为依据,遵循现代企业制度的基本要求,着重思考并探索建构了具有中国特色的军工企业领导体制的改革方案。其改革方案从有利于发挥管理者效力、提高企业运营水平、规范国有企业权力使用与监督以达到公司治理的最优化、加强和改进中央企业党建工作、落实好“党管干部、党管人才”等问题出发,聚焦企业内部权力结构,将利益相关者参与公司治理同实现公司股权多元化相结合,在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）、“老三会”（党委会、工会、职工代表大会）的组织结构中,论证了新老三会如何代表利益相关者及相互间的内在联系,提出国有军工企业可根据实际情况,采用“一套人马两块牌子”、“党政一肩挑”的实现形式,建构了以坚持党的领导为核心前提,利益相关者共同治理的领导体制模型,为国有军工企业提高运营效率,强化党的领导,合理规避风险,兼顾各方利益,适应建设社会主义现代化经济体系的基本要求提供了理论指导和实施方案。
康从金[10]（2017）在《JSJN公司企业战略研究》文中进行了进一步梳理JSJN科技有限公司是建筑智能化细分领域通讯子系统专业设备提供商,是国内地产配套信息接入产品最早批量商品化的企业之一,也是较早引进国外智能家居产品国产化的企业之一。公司与国内地产50强的70%企业建立了合作关系,在华东地区高端楼盘市场占有率第一,虽然在产品研发和客户资源上积累了很强的实力,但公司的规模化优势并没有形成。房地产的高速发展以及国人对居住品质的高要求带动了一个新的行业——建筑智能化的发展。2008年次贷危机期间IBM首次提出“智慧地球”的物联网概念,中国政府对此相当重视,以信息产业部牵头制定数十多项国家级规划,同时把江苏发展物联网与智能电网列为国家的战略产业。在“大众创业、万众创新”的当下,智能家居已多次在政府报告中被提及,物联网智能家居的创业浪潮一浪高过一浪。地产商为提升自身的高端形象和展现卖点,不断争相采用。这给JSJN这类建筑智能化企业迎来了绝佳的发展机遇。同时由于房价过快的上涨导致投资投机炒房严重,房地产还没有完全回归到以舒适住宅为中心的居住理念,其强拉动作用主要还在钢筋混凝土等传统行业,对信息化、节能等新技术还处于弱拉动作用,所以智能家居尚未形成规模化产业,这给此类企业也带来了一定的挑战。综上,JSJN处于风口之中,如何趋利避害制定好自己的企业战略规划,由企业的品牌优势向规模优势转化,值得研究。本研究首先对企业战略的主要理论进行回顾,从实际出发,利用pest工具和波特五力模型等对公司所处的外部环境进行分析,得出企业面临的机遇和威胁,通过公司内部资源关键要素的分析和评价找出企业的优势和劣势,然后运用SWOT分析矩阵,再结合公司的总体目标确定公司的具体企业战略。最后总结出公司战略实施过程中的具体措施和方法。本研究对房地产发展配套真实拉动科技实体产业,战略性新兴产业智能家居的发展有一定借鉴作用,在经济转型期有关中小科技实体企业的改革发展战略也有一定的参考价值。
二、抓住机遇 把企业做强做大（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、抓住机遇 把企业做强做大（论文提纲范文）
（1）A投资集团有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究内容和研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 相关理论基础 |
| 2.1 战略管理相关理论 |
| 2.1.1 战略管理概念 |
| 2.1.2 战略管理的过程 |
| 2.2 战略分析方法 |
| 2.2.1 PEST分析法 |
| 2.2.2 SWOT分析法 |
| 2.2.3 波特五力模型分析方法 |
| 2.2.4 EFE矩阵方法 |
| 2.2.5 IFE矩阵方法 |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 A公司内外部环境分析 |
| 3.1 A公司概况 |
| 3.2 外部环境PEST分析 |
| 3.2.1 政治环境分析 |
| 3.2.2 经济环境分析 |
| 3.2.3 社会环境分析 |
| 3.2.4 技术环境分析 |
| 3.3 行业环境分析 |
| 3.3.1 潜在竞争者的竞争能力 |
| 3.3.2 替代品的替代能力 |
| 3.3.3 行业内竞争者的竞争能力 |
| 3.4 公司内部环境分析 |
| 3.4.1 公司资源分析 |
| 3.4.2 公司能力分析 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 A公司发展战略的制定 |
| 4.1 A公司的SWOT分析 |
| 4.1.1 内部优势分析 |
| 4.1.2 内部劣势分析 |
| 4.1.3 外部机遇分析 |
| 4.1.4 外部挑战分析 |
| 4.2 SWOT关键因素的量化处理 |
| 4.3 A公司的IFE矩阵分析 |
| 4.4 A公司的EFE矩阵分析 |
| 4.5 A公司发展战略的判定 |
| 4.6 A公司发展战略的选择 |
| 4.6.1 公司的企业使命、愿景与定位 |
| 4.6.2 公司的战略选择 |
| 4.6.3 公司的战略阶段 |
| 4.7 本章小结 |
| 第5章 A公司发展战略实施的保障措施 |
| 5.1 强化集团管控能力 |
| 5.1.1 建立健全公司法人治理结构 |
| 5.1.2 完善集团管理体系 |
| 5.2 优化人才管理机制 |
| 5.2.1 完善人才管理体系 |
| 5.2.2 建立人才引进制度 |
| 5.3 加强企业文化建设 |
| 5.3.1 完善企业文化 |
| 5.3.2 强化品牌意识 |
| 5.4 拓宽投融资渠道 |
| 5.5 争取政府政策支持 |
| 5.6 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录1 A公司发展战略关键因素打分表 |
| 附录2 A公司SWOT因素打分及及一致性检验结果 |
| 致谢 |
（2）中央地勘企业六大管理创新助推转型升级（论文提纲范文）
| 一、前言 |
| 二、中央地勘企业管理创新与实践的实施背景 |
| 1. 我国地勘工作方向及工作方式面临重大转变 |
| 2. 中央地勘企业面临着深化改革的要求 |
| 3. 中央地勘企业面临着自身转型发展的要求 |
| 三、新时期中央地勘企业管理创新与实践主要措施 |
| 1. 战略先导，明确企业发展目标 |
| 2. 结构调整，打造“6+1”地质产业布局 |
| 3. 理顺机制，搭建现代企业运行平台 |
| 4. 强化管理，不断提升管理水平 |
| 5. 创新经营，探索新型商业发展模式 |
| 6. 强基筑魂，夯实党建保障改革发展 |
| 四、中央地勘企业管理创新与实践创新成果 |
| 1. 战略定位创新 |
| 2. 改革发展创新 |
| 3. 企业管理创新 |
| 4. 科技研发创新 |
| 5. 商业模式创新 |
| 6. 党建融合创新 |
| 五、中央地勘企业管理创新与实践取得成效 |
| 1. 多点耕耘，多面开花，经济效益显着提高 |
| 2. 多元发展，砥砺前行，自身实力不断增强 |
| 3. 立足产业，精准发力，社会化服务水平稳步提升 |
| 六、中央地勘企业管理创新与实践的思考与启示 |
（3）转型升级背景下SD建筑集团公司的发展战略优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究的背景和意义 |
| 1.1.1 研究的背景 |
| 1.1.2 问题的提出 |
| 1.1.3 研究的目的和意义 |
| 1.2 国内外相关研究现状 |
| 1.2.1 国外相关研究研究 |
| 1.2.2 国内相关研究现状 |
| 1.2.3 文献评论 |
| 1.3 研究内容和研究方法 |
| 1.3.1 研究的内容 |
| 1.3.2 研究的方法 |
| 第2章 相关概念和研究的理论基础 |
| 2.1 基本概念 |
| 2.1.1 建筑业与建筑企业的概念及特点 |
| 2.1.2 企业战略与战略管理的概念及特点 |
| 2.2 建筑企业战略管理的内容和特点 |
| 2.2.1 建筑企业战略管理的内容 |
| 2.2.2 建筑企业战略管理的特点 |
| 2.3 SWOT分析与价值链分析理论 |
| 2.3.1 SWOT分析理论 |
| 2.3.2 价值链分析理论 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 我国建筑业转型升级的趋势和SD建筑集团公司现状分析 |
| 3.1 我国建筑业转型升级的趋势分析 |
| 3.1.1 建筑行业转型升级趋势分析 |
| 3.1.2 建筑企业转型升级趋势分析 |
| 3.2 SD建筑集团公司基本情况及战略现状 |
| 3.2.1 SD建筑集团公司基本情况 |
| 3.2.2 SD建筑集团公司战略管理现状 |
| 3.3 SD建筑集团公司战略管理中存在的问题及分析 |
| 3.3.1 SD建筑集团公司战略管理中存在的主要问题 |
| 3.3.2 SD建筑集团公司战略与行业发展趋势适应性分析 |
| 3.4 本章小结 |
| 第4章 SD建筑集团公司发展战略定位分析 |
| 4.1 SD建筑集团公司的对标分析 |
| 4.1.1 与行业对标分析 |
| 4.1.2 与标杆企业对标分析 |
| 4.2 SD建筑集团公司的价值链分析 |
| 4.2.1 内部价值链分析 |
| 4.2.2 横向价值链分析 |
| 4.2.3 纵向价值链分析 |
| 4.3 企业发展战略的SWOT分析 |
| 4.3.1 市场机会分析 |
| 4.3.2 竞争者威胁分析 |
| 4.3.3 自身的优势分析 |
| 4.3.4 存在的劣势分析 |
| 4.4 本章小结 |
| 第5章 SD建筑集团公司战略优化的制定 |
| 5.1 战略优化的概念及制定原则 |
| 5.1.1 战略优化的概念 |
| 5.1.2 SD建筑集团公司战略优化的原则 |
| 5.2 SD建筑集团公司战略优化建议 |
| 5.2.1 以“做优、做精”为补充的总体战略优化 |
| 5.2.2 从施工总承包向工程总承包的模式转型 |
| 5.2.3 各领域选择不同的市场战略组合 |
| 5.2.4 优化总部职能战略提升核心竞争力 |
| 5.3 SD建筑集团公司战略优化的目标和实施建议 |
| 5.3.1 未来5-10 年的战略目标 |
| 5.3.2 战略优化实施的建议 |
| 5.4 本章小结 |
| 第6章 SD建筑集团公司战略优化实施的保障措施 |
| 6.1 企业战略引领和文化建设为保障 |
| 6.1.1 以战略为引领的顶层设计 |
| 6.1.2 以创新理念为变革驱动 |
| 6.1.3 加强以人为本的企业文化建设 |
| 6.2 组织构架优化实施为保障 |
| 6.2.1 组织架构优化实施原则 |
| 6.2.2 整合成立“三大中心”强化总部职能 |
| 6.3 管理制度优化实施为保障 |
| 6.3.1 管理制度优化的原则 |
| 6.3.2 以标准化管理为目标的制度优化 |
| 6.4 人力资源管理优化实施为保障 |
| 6.4.1 以体现员工价值为优化目标 |
| 6.4.2 多种模式相结合的薪酬机制 |
| 6.4.3 员工绩效与企业盈利目标相统一的绩效管理 |
| 6.5 研究成果评价分析 |
| 6.5.1 问卷调查目的和对象范围 |
| 6.5.2 问卷调查内容设计和实施 |
| 6.5.3 问卷调查结果分析 |
| 6.6 本章小结 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录1 访谈提纲 |
| 附录2 调查问卷 |
（4）QL集团发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 对集团未来发展具有指导意义 |
| 1.2.2 对文化旅游行业战略管理具有借鉴意义 |
| 1.3 研究思路与框架 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.4.1 文献研究法 |
| 1.4.2 访谈调研法 |
| 1.4.3 问卷调研法 |
| 1.5 主要创新点 |
| 1.5.1 提出高速公路资源生态圈发展模式 |
| 1.5.2 提出了集团总体发展战略及各业务单元战略选择 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 企业发展战略相关理论综述 |
| 2.1.1 发展战略的定义 |
| 2.1.2 发展战略相关理论综述 |
| 2.1.3 发展战略分析工具 |
| 2.2 文化旅游产业战略研究文献综述 |
| 2.2.1 文化旅游产业概念的界定 |
| 2.2.2 文化旅游产业战略研究文献综述 |
| 第3章 QL集团概况及现状分析 |
| 3.1 QL集团发展概况 |
| 3.2 集团各业务板块分析 |
| 3.2.1 广告板块 |
| 3.2.2 旅游板块 |
| 3.2.3 影视板块 |
| 3.2.4 文创产业园板块 |
| 3.2.5 产业基金板块 |
| 3.2.6 物业管理板块 |
| 3.2.7 商业墓园板块 |
| 3.2.8 体育板块 |
| 3.3 集团发展存在的主要问题 |
| 3.3.1 缺乏发展战略指引 |
| 3.3.2 产业布局亟待优化 |
| 3.3.3 公司治理结构有待完善 |
| 3.3.4 集团化管控水平不高 |
| 3.3.5 人力资源管理体系滞后 |
| 3.3.6 国企管理运营体制僵化 |
| 第4章 QL集团环境分析 |
| 4.1 外部环境分析 |
| 4.1.1 宏观环境分析 |
| 4.1.2 主要产业行业环境分析 |
| 4.1.3 行业竞争环境五力模型分析 |
| 4.1.4 机会和威胁 |
| 4.2 内部环境分析 |
| 4.2.1 集团资源与能力分析 |
| 4.2.2 优势与劣势 |
| 4.3 QL集团SWOT分析 |
| 4.3.1 增长型战略(SO) |
| 4.3.2 扭转型战略(WO) |
| 4.3.3 多元化战略(ST) |
| 4.3.4 紧缩型战略(WT) |
| 第5章 战略选择与实施 |
| 5.1 QL集团战略选择 |
| 5.2 QL集团战略制定 |
| 5.2.1 QL集团使命和愿景 |
| 5.2.2 QL集团战略目标 |
| 5.2.3 QL集团发展路径 |
| 5.3 QL集团战略实施 |
| 5.3.1 科学谋划产业布局,增强自身造血能力 |
| 5.3.2 探索获取优质资源,培育新经济增长点 |
| 5.3.3 构建产业联盟体系,借力加速产业发展 |
| 5.3.4 打造企业品牌战略,推进品牌输出拓展 |
| 第6章 发展战略实施的保障措施 |
| 6.1 建立健全公司治理体系 |
| 6.1.1 优化集团总部治理结构 |
| 6.1.2 确定权属公司治理模式 |
| 6.2 完善集团管控体系建设 |
| 6.2.1 优化集团总部组织架构 |
| 6.2.2 提升集团总部管控能力 |
| 6.3 加强财务保障能力建设 |
| 6.3.1 开辟多元化融资渠道 |
| 6.3.2 实行全面预算管理 |
| 6.4 优化人力资源保障体系 |
| 6.4.1 完善人才保障体系建设 |
| 6.4.2 建立科学绩效考核体系 |
| 6.5 构建战略逐级实施机制 |
| 6.5.1 统一思想,加强教育引导 |
| 6.5.2 形成制度,确保战略落地 |
| 第7章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.1.1 内外部环境分析结论 |
| 7.1.2 集团战略选择和实施 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录一 |
| 附录二 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（5）GY交通投资集团有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 相关研究评述 |
| 1.4 研究方法和主要内容 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 主要内容 |
| 1.5 研究技术路线 |
| 1.6 本章小结 |
| 第二章 相关理论 |
| 2.1 企业战略理论概述 |
| 2.1.1 企业战略的定义 |
| 2.1.2 企业战略管理的要素 |
| 2.1.3 企业战略分类 |
| 2.2 常用战略分析工具 |
| 2.2.1 PEST分析法 |
| 2.2.2 波特五力分析模型 |
| 2.2.3 价值链分析模型 |
| 2.2.4 EFE矩阵和IFE矩阵 |
| 2.2.5 SWOT分析 |
| 2.2.6 QSPM分析 |
| 2.3 本章小结 |
| 第三章 GY交通投资集团发展现状及经营环境分析 |
| 3.1 GY交通投资集团发展现状及问题 |
| 3.1.1 集团概况 |
| 3.1.2 集团的发展现状 |
| 3.1.3 集团的发展问题 |
| 3.2 企业外部环境分析 |
| 3.2.1 宏观环境PEST分析 |
| 3.2.2 广元交通建设行业五力模型分析 |
| 3.2.3 外部环境EFE矩阵评价 |
| 3.3 企业内部环境分析 |
| 3.3.1 企业资源分析 |
| 3.3.2 企业的能力分析 |
| 3.3.3 企业价值链分析 |
| 3.3.4 内部环境IFE矩阵评价 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 GY交通投资集团发展战略的选择和制定 |
| 4.1 企业愿景和使命 |
| 4.2 发展战略确定的指导原则 |
| 4.3 SWOT矩阵分析 |
| 4.4 备选战略比较 |
| 4.4.1 QSPM问卷调查 |
| 4.4.2 QSPM矩阵及分析 |
| 4.5 发展战略选择 |
| 4.6 发展战略实施的目标和内容 |
| 4.6.1 发展战略实施的目标 |
| 4.6.2 发展战略实施的内容 |
| 4.7 本章小结 |
| 第五章 GY交通投资集团战略实施保障措施 |
| 5.1 组织保障 |
| 5.2 资金保障 |
| 5.3 人力资源保障 |
| 5.4 政策保障 |
| 5.5 文化保障 |
| 5.6 本章小结 |
| 第六章 结论和展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（6）中国国有企业混合所有制改革的路径研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 绪论 |
| 一、研究背景及意义 |
| (一)选题背景 |
| (二)研究意义 |
| 二、国内外相关文献综述 |
| (一)混合经济思想 |
| (二)国外国有企业改革相关文献 |
| (三)国内国有企业改革相关文献 |
| (四)文献分析 |
| 三、研究内容与研究方法 |
| (一)研究内容 |
| (二)研究方法 |
| 四、文章创新与进一步研究的意义 |
| 第一章 中国混合所有制改革的理论来源与理论分析 |
| 第一节 混合所有制改革的相关概念界定 |
| 一、所有制、所有权和产权 |
| 二、混合所有制 |
| 三、企业 |
| 第二节 混合所有制改革的理论来源 |
| 一、马克思的相关理论 |
| 二、西方经济学相关理论 |
| 三、启示 |
| 第三节 混合所有制改革理论分析框架 |
| 一、混合所有制改革理论的基本逻辑 |
| 二、混合所有制改革的根本制度——产权制度 |
| 三、混合所有制改革的治理模式——公司治理 |
| 四、混合所有制改革的保障机制——监督机制 |
| 第二章 中国国有企业混合所有制改革发展历程 |
| 第一节 国有企业的来源 |
| 第二节 国有企业混合所有制改革的实践过程 |
| 一、混合所有制萌芽阶段 |
| 二、混合所有制产生阶段 |
| 三、混合所有制的发展阶段 |
| 四、新时代混合所有制深化阶段 |
| 第三节 国有企业混合所有制改革的现状分析 |
| 一、国有企业混合所有制的整体运行状况 |
| 二、国有企业混合所有制的行业与地区分布状况 |
| 三、国有企业混合所有制的公司治理状况 |
| 第三章 中国国有企业混合所有制改革路径分析 |
| 第一节 混合所有制改革的缘由 |
| 一、混合所有制改革动因 |
| 二、混合所有制改革的条件 |
| 第二节 混合所有制改革主要路径分析 |
| 一、混合所有制改革的主要模式 |
| 二、并购和重组模式特点分析 |
| 三、整体上市模式特点分析 |
| 四、公私合营模式特点分析 |
| 五、员工持股模式特点分析 |
| 第三节 混合所有制改革路径特点分析 |
| 一、推进国企产权多元化改革 |
| 二、以构建资本所有者和劳动者的利益共同体为目的 |
| 三、资产监管方式从“管企业”为主向“管资本”为主转变 |
| 第四章 中国国有企业混合所有制改革路径存在的问题分析 |
| 第一节 混合所有制改革实现路径的思维怪圈 |
| 一、概念认识误区:混合所有制概念的误区 |
| 二、围绕产权和控股权的争论 |
| 三、“国进民退”和“国退民进”的争论 |
| 第二节 混合所有制改革实现路径的制度缺陷 |
| 一、产权制度缺陷 |
| 二、国有企业治理结构存在的缺陷 |
| 三、国有资产管理存在的缺陷 |
| 第三节 混合所有制企业不同产权主体的矛盾问题 |
| 第五章 国内外国有企业改革的典型路径及启示 |
| 第一节 中国联通混合所有制改革模式分析 |
| 一、联通混合所有制改革的动因与改革方案介绍 |
| 二、联通混合所有制改革的路径和效果分析 |
| 三、联通混合所有制改革的意义 |
| 第二节 中钢集团案例分析 |
| 一、中钢集团并购重组简单回顾 |
| 二、中钢集团扩张过程 |
| 三、中钢集团并购重组分析 |
| 四、中钢集团重组给其他国企的启示 |
| 第三节 国外国有企业改革典型路径模式分析 |
| 一、新加坡的国有企业改革典型路径模式 |
| 二、法国的国有企业改革典型路径模式 |
| 三、英国的国有企业改革典型路径模式 |
| 四、金股制度 |
| 第六章 混合所有制改革实现路径的优化 |
| 第一节 混合所有制改革实现路径的突破口 |
| 一、重视国企的人力资本 |
| 二、分类改革 |
| 第二节 混合所有制改革路径优化 |
| 一、优化的原则 |
| 二、适合混合所有制改革的企业范围 |
| 三、混合所有制改革的步骤 |
| 四、优化方案 |
| 第三节 混合所有制改革实现路径应该注意的问题 |
| 一、要坚持增量改革,不轻易放弃控股权 |
| 二、国有资本要积极入股非国有企业 |
| 三、要注重员工持股公平公正与激励机制的建立 |
| 四、要对混合所有制企业正确的定位 |
| 五、正确认识“管企业”为主向“管资本”为主转变 |
| 第四节 混合所有制改革的政策建议 |
| 一、加强国有企业混合所有改革顶层制度设计 |
| 二、打破“政企不分”的瓶颈方法 |
| 三、国有企业产权改革方向 |
| 四、完善混合所有制企业的治理机制 |
| 五、完善国有企业混合所有制改革的保障机制 |
| 参考文献 |
| 博士学习期间学术成果 |
| 致谢 |
（7）家族企业传承中继任者的权威获得 ——基于多案例的社会学研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 导论:家族企业继任者权威获得问题的缘起 |
| 第一节 研究背景与研究问题提出 |
| 一、研究背景 |
| 二、问题提出:家族企业继任者的权威获得如何可能? |
| 第二节 家族企业继任者权威获得研究的文献梳理 |
| 一、家族企业:一个难以界定的概念 |
| 二、关于家族企业代际传承的研究 |
| 三、关于企业传承中继任者权威获得的研究 |
| 四、文献评述 |
| 第二章 权威获得:理论基础与研究方法 |
| 第一节 理论基础:权力与权威获得学术框架 |
| 一、权力与权威的概念厘析 |
| 二、权力与权威的议题:一个理论分析的框架 |
| 三、“权力结构—权威获得”的分析路径 |
| 第二节 研究思路和研究方法 |
| 一、研究思路与论文结构 |
| 二、研究方法与进入“田野” |
| 第三节 个案介绍:传承类型及其权威获得 |
| 一、传承类型与权威获得的关系 |
| 二、案例基本情况的概述 |
| 第三章 失落的“企二代”:后致权成不足与继承危机 |
| 第一节 身份获得、先赋权力与权威效应 |
| 一、家庭特征与身份获得:LH的个案 |
| 二、先赋权力与权威效应 |
| 第二节 继承危机:后致权威不足与先赋权力丧失 |
| 一、代际阴影与身份困惑 |
| 二、后致权威不足与先赋权力丧失 |
| 第三节 思考与小结 |
| 第四章 企二代到创二代:先赋权力权威化 |
| 第一节 先赋权力与身份获得:ZW的个案 |
| 一、打破性别偏见:谁说女子不如男 |
| 二、制度变迁与“女性传承”的兴起 |
| 三、先赋权力:继任者的身份获得与赋权 |
| 第二节 身份重构:“企二代”到“创二代” |
| 一、克服“接班人诅咒”:走自己的路 |
| 二、开辟新领地何以可能:市场驱动和关系效应 |
| 三、创二代:开辟新领地,打破权威阴影 |
| 第三节 权力认同与权威获得 |
| 一、维护家族权威:家族威信与家族愿景 |
| 二、打造企业权威:家族企业治理制度化、规范化 |
| 三、树立社会权威:企业社会责任与社会声誉 |
| 第四节 思考与小结 |
| 第五章 家族企业守护者:后致权力权威化 |
| 第一节 身份认知与权力获得:YSH的个案 |
| 一、身份认知:我是接班人与我要接班 |
| 二、扶上马,送一程:为继任者赋权和立威 |
| 第二节 个人权力与能力权威 |
| 一、权力获取:身份特征与能力本位的二元融合 |
| 二、摆脱依赖:打造自己的权力空间 |
| 第三节 职位权力与组织权威 |
| 一、企业治理:职位权力与权威认同 |
| 二、文化生产:隐性知识与组织认同 |
| 三、职位权力与组织权威:合法性的中介作用 |
| 第四节 思考与小结 |
| 第六章 结论与讨论 |
| 第一节 结论:权力与权威的嵌入性 |
| 一、家族性资本与继任者权威获得 |
| 二、制度安排、文化传统与继任者权威获得 |
| 三、社会关系与继任者权威获得 |
| 第二节 讨论:权威生成理论与其现实意义 |
| 一、权威生成机制的变与不变 |
| 二、继任者的权威获得与社会经济发展 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
| 读博期间的主要论文发表 |
（8）三线军工企业发展及其当代思考（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 理论意义 |
| 1.2.3 实践意义 |
| 1.3 国内外的研究现状 |
| 1.3.1 国内研究现状 |
| 1.3.2 国外研究现状 |
| 1.4 研究内容的理论基础和基本框架 |
| 1.4.1 马克思主义基本原理下的三线军工企业建设发展思路 |
| 1.4.2 研究内容的基本框架 |
| 1.5 研究方法及创新之处 |
| 1.5.1 研究方法 |
| 1.5.2 创新之处 |
| 第二章 三线军工企业及其历史沿革 |
| 2.1 企业、军工企业和三线军工企业 |
| 2.1.1 企业的特点与分类 |
| 2.1.2 军工企业及其存在样态 |
| 2.1.3 三线军工企业及其存在样态 |
| 2.2 三线军工企业的特殊性 |
| 2.2.1 独特的地域布局 |
| 2.2.2 以奉献为核心的三线文化 |
| 2.2.3 涉及国防安全的关键行业 |
| 2.2.4 以国家优势资源构成主体 |
| 2.3 三线军工企业的历史沿革 |
| 2.3.1 以“备战备荒”为目标的创建与发展阶段 |
| 2.3.2 以“军转民”为调整改造核心的再创业阶段 |
| 2.3.3 以“西部大开发和中部崛起”为标志的大发展阶段 |
| 2.3.4 以逐步完善国防科技工业体系为依托的发展新阶段 |
| 2.3.5 以供给侧结构性改革释放三线军工企业生产力 |
| 第三章 三线军工企业产生的历史必然性 |
| 3.1 三线军工企业建设的特殊历史背景 |
| 3.1.1 国际局势 |
| 3.1.2 国内政治局势(备战为主) |
| 3.1.3 国内经济发展的导向 |
| 3.1.4 工业布局调整 |
| 3.2 三线军工企业建设战略决策的形成与实施 |
| 3.2.1 三线军工企业建设战略决策的形成 |
| 3.2.2 三线军工企业建设战略决策的部署 |
| 3.2.3 三线军工企业建设战略决策的实施 |
| 3.3 三线军工企业建设战略决策的特点 |
| 3.3.1 以国家安全目标为基础 |
| 3.3.2 以均衡发展战略为目标 |
| 3.3.3 以领导集体对形势的洞察为判断 |
| 3.3.4 以强有力的体制为支撑 |
| 第四章 三线军工企业的历史贡献及其当代反思 |
| 4.1 三线军工企业的历史贡献 |
| 4.1.1 三线军工企业历史贡献的界定准则 |
| 4.1.2 三线军工企业历史贡献 |
| 4.2 三线军工企业建设的经验教训 |
| 4.2.1 三线军工建设的经验 |
| 4.2.2 三线军工建设的教训 |
| 4.3 三线军工企业发展的启示 |
| 4.3.1 三线军工企业发展应遵循时代规律 |
| 4.3.2 三线军工企业发展应走可持续发展道路 |
| 4.3.3 三线军工企业发展应遵循客观的经济规律 |
| 第五章 三线军工企业社会责任及其当代反思 |
| 5.1 三线军工企业社会责任的内涵与基本原则 |
| 5.1.1 企业社会责任的概念及发展 |
| 5.1.2 三线军工企业社会责任的基本内涵与范围 |
| 5.1.3 三线军工企业社会责任构建的基本原则 |
| 5.2 三线军工企业的社会责任 |
| 5.2.1 三线军工企业的政治及国防责任 |
| 5.2.2 三线军工企业的社会发展责任 |
| 5.2.3 三线军工企业的工业布局及科技经济发展责任 |
| 5.3 三线军工企业社会责任带来的启示 |
| 5.3.1 新时期三线军工企业社会责任新内涵 |
| 5.3.2 新时期三线军工企业社会责任履行 |
| 第六章 市场经济条件下三线军工企业发展的SWOT分析 |
| 6.1 市场经济的定义及基本特征 |
| 6.1.1 市场经济的含义 |
| 6.1.2 现代市场经济体制的五个典型特征 |
| 6.1.3 我国的社会主义市场经济 |
| 6.2 三线军工企业发展市场经济的优势 |
| 6.2.1 环境和资源的优势 |
| 6.2.2 技术和人才优势 |
| 6.2.3 精神和文化优势 |
| 6.3 三线军工企业发展的劣势 |
| 6.3.1 地域方面的劣势 |
| 6.3.2 政策机制方面的劣势 |
| 6.3.3 管理方面的劣势 |
| 6.3.4 历史方面的劣势 |
| 6.4 新时代市场经济环境下三线军工企业发展面临的机遇和挑战 |
| 6.4.1 国家经济总体布局调整的机遇和挑战 |
| 6.4.2 国家发展经济新举措实施的机遇和挑战 |
| 6.4.3 国防和军队现代化建设的机遇和挑战 |
| 第七章 三线军工企业应对市场经济挑战的战略思考 |
| 7.1 三线军工企业应对市场经济挑战的对策 |
| 7.1.1 多种所有制混合发展条件下三线军工企业的对策 |
| 7.1.2 社会主流价值观变迁条件下三线军工企业的对策 |
| 7.1.3 改革开放利益共享背景下三线军工企业的对策 |
| 7.1.4 区域差异背景下三线军工企业的对策 |
| 7.2 三线军工企业应对产业结构调整的战略思考 |
| 7.2.1 走产融结合的发展道路 |
| 7.2.2 探索军民融合的新思路 |
| 7.2.3 大力发展第三产业 |
| 7.3 三线军工企业面临深化国有企业改革的战略思考 |
| 7.3.1 建立适应市场经济要求的管理体制 |
| 7.3.2 建立适应市场经济要求的经营机制 |
| 7.3.3 建立适应市场经济要求的管理制度 |
| 7.3.4 积极探索适应三线军工企业发展的分类改革 |
| 第八章 三线军工企业改革发展实践案例研究—以黎阳公司为例 |
| 8.1 历史沿革 |
| 8.1.1 独立分散的合作机制 |
| 8.1.2 统一的行政指挥机制 |
| 8.1.3 松散的公司制管理机制 |
| 8.1.4 统一的现代化企业机制 |
| 8.2 公司基本状况 |
| 8.2.1 总体人员状况 |
| 8.2.2 产品基本情况 |
| 8.3 公司社会责任发展实践与探索 |
| 8.3.1 利益相关方责任 |
| 8.3.2 地区发展责任 |
| 8.4 未来改革发展探讨 |
| 8.4.1 把握两机重大专项机遇,牢固中小推力的地位 |
| 8.4.2 把握军民融合机遇,提升核心竞争力 |
| 8.4.3 把握深化国有企业改革机遇,加快梳理非航空产业 |
| 第九章 结语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 在学期间的研究成果及发表的学术论文 |
（9）中国特色国有军工企业领导体制研究 ——基于企业内部权力结构视角（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 问题的提出 |
| 1.2 研究的目的意义 |
| 1.2.1 研究源自新时期国家经济体制改革对国企变革的要求 |
| 1.2.2 研究源自军工集团对旗下各企业高管提高企业家素质的需要 |
| 1.2.3 研究源自加强企业管理理论与实践研究的要求 |
| 1.2.4 研究源自寻求助力企业完善现代企业制度的内在需求 |
| 1.3 国内外研究综述 |
| 1.3.1 国内研究现状 |
| 1.3.2 国外研究现状 |
| 1.4 研究方法与思路 |
| 1.4.1 文献研究法 |
| 1.4.2 比较研究法 |
| 1.4.3 实证分析法 |
| 1.4.4 多学科综合研究法 |
| 1.4.5 定性分析与定量分析相结合的方法 |
| 1.4.6 技术路线图 |
| 1.5 研究的创新点 |
| 第二章 国有企业的性质、目标与社会责任 |
| 2.1 关于企业的性质与边界 |
| 2.1.1 西方学者对企业性质与边界的论述 |
| 2.1.2 马克思对企业性质与边界的阐释 |
| 2.1.3 社会主义市场经济体制下国有企业的性质 |
| 2.2 国有企业的分类及目标 |
| 2.2.1 国有企业的分类 |
| 2.2.2 经济目标与非经济目标 |
| 2.3 国有企业的社会责任 |
| 2.3.1 体现国家意志 |
| 2.3.2 支撑引领并带动经济社会发展 |
| 2.3.3 应对突发事件和抵御社会政治风险 |
| 2.4 国有军工企业的性质及特征 |
| 2.4.1 国有军工企业的性质及地位 |
| 2.4.2 国有军工企业的特征 |
| 本章小结 |
| 第三章 中国国有军工企业领导体制概述及发展 |
| 3.1 国有军工企业领导体制的内涵及意义 |
| 3.1.1 企业领导体制的内涵 |
| 3.1.2 领导制度、体制、机制的关系 |
| 3.1.3 国有军工企业领导体制的作用 |
| 3.2 国有军工企业领导体制的历史沿革 |
| 3.2.1 领导体制的初步探索 |
| 3.2.2 全面试行党委领导下的厂长负责制 |
| 3.2.3 领导体制的十年混乱期 |
| 3.2.4 恢复党委领导下的厂长负责制 |
| 3.2.5 厂长、经理负责制 |
| 3.2.6 现代企业领导体制探索 |
| 3.3 国有军工企业领导体制改革面临的挑战和机遇 |
| 3.3.1 国际政治与经济竞争挑战军工核心竞争力 |
| 3.3.2 新时代的安全发展新需求挑战军工国防保障力 |
| 3.3.3 军民融合发展国家战略挑战军工市场竞争力 |
| 3.3.4 国企体制改革全面深化使军工企业改革进入机遇期 |
| 本章小结 |
| 第四章 国有军工企业领导体制的当代反思与检视 |
| 4.1 国有军工企业领导体制的变革反思 |
| 4.1.1 党、政、工三位一体的权力结构 |
| 4.1.2 领导体制变革的时代背景 |
| 4.1.3 领导体制的确立及变革依据 |
| 4.1.4 领导体制贯彻的原则 |
| 4.2 国有军工企业领导体制模式的利弊分析 |
| 4.2.1 党政分设领导模式 |
| 4.2.2 党政“一肩挑”领导模式 |
| 4.2.3 党政一体化领导模式 |
| 4.2.4 党政交叉兼职或交流任职 |
| 4.2.5 总经理负责制和企业委员会制 |
| 4.2.6 董事会领导下的总经理负责制 |
| 4.3 国有军工企业领导体制的当下反思 |
| 4.3.1 在建设中国特色社会主义伟大实践中取得的成就 |
| 4.3.2 领导体制改革过程中暴露的现实矛盾 |
| 4.4 国外典型国家军工企业领导体制参考 |
| 4.4.1 美国军工企业领导体制模式 |
| 4.4.2 俄罗斯军工企业领导体制模式 |
| 4.4.3 日本军工企业领导体制模式 |
| 4.4.4 国外典型国家军工企业领导体制的启示 |
| 4.5 国有军工企业领导体制个案检视 |
| 4.5.1 红林公司企业概况 |
| 4.5.2 红林公司领导体制回顾 |
| 4.5.3 红林公司领导体制现状剖析 |
| 本章小结 |
| 第五章 中国特色国有军工企业领导体制建构的理论基础 |
| 5.1 中国特色社会主义理论是国有军工企业领导体制建构的立论依据 |
| 5.1.1 中国特色的政治制度为军工企业领导体制建构指明政治方向 |
| 5.1.2 中国特色的根本经济制度为国有军工企业领导体制建构确立了所有制格局 |
| 5.1.3 社会主义市场经济理论为国有军工企业领导体制建构提供机制框架 |
| 5.2 现代企业制度是国有军工企业领导体制建构的理论基点 |
| 5.2.1 现代企业制度为建构国有军工企业领导体制提供了选择基础 |
| 5.2.2 现代企业制度基本要件是建构国有军工企业领导体制的主要基石 |
| 5.2.3 新时代对国有企业的改革要求是建构国有军工企业领导体制的行动指南 |
| 5.2.4 领导体制相关理论是国有军工企业领导体制建构中的重要指导 |
| 5.3 组织行为理论是国有军工企业领导体制建构的重要组成部分 |
| 5.3.1 组织结构原理是建构国有军工企业领导体制需坚持的基本原则 |
| 5.3.2 群体行为基本原理是建构国有军工企业领导体制需注意的基本范式 |
| 5.3.3 领导力及其相关理论是建构国有军工企业领导体制需考虑的关键因素 |
| 5.4 领导理论是建构国有军工企业领导体制的重要补充 |
| 5.4.1 领导的本质是建构国有军工企业领导体制的力量源泉 |
| 5.4.2 领导的职能是建构国有军工企业领导体制的精神内涵 |
| 本章小结 |
| 第六章 中国特色国有军工企业领导体制建构的现实基础 |
| 6.1 国有军工企业领导体制的建构基础及差异 |
| 6.1.1 国有军工企业领导体制构建基础 |
| 6.1.2 企业领导体制的差异性比较 |
| 6.2 现代企业制度下的法人治理结构 |
| 6.2.1 公司治理的基本问题 |
| 6.2.2 企业法人治理的原则 |
| 6.2.3 法人治理结构框架组成 |
| 6.2.4 国有军工企业的法人治理结构现状 |
| 6.2.5 规范的法人治理结构 |
| 6.3 股权多元化为国有军工企业发展提供新动力 |
| 6.3.1 股权结构思考 |
| 6.3.2 我国企业的股权构成 |
| 6.3.3 国有军工企业的股份制改造 |
| 6.3.4 股权多元化对国有军工企业领导体制的影响 |
| 6.3.5 股权多元化改革对国有军工企业领导体制的要求 |
| 6.3.6 国有军工企业的改制上市 |
| 6.4 党的领导是国有军工企业领导体制建构的政治核心 |
| 6.4.1 坚持党的领导是国有军工企业的独特优势 |
| 6.4.2 新时期国有军工企业党建工作要求 |
| 6.4.3 党组织在现代企业公司法人治理结构中的定位 |
| 6.4.4 混合所有制经济对国有军工企业党建工作的新要求 |
| 本章小结 |
| 第七章 中国特色国有军工企业领导体制的建构理念及方略 |
| 7.1 国有军工企业领导体制建构应当处理好的基本关系 |
| 7.1.1 产权与政权的关系 |
| 7.1.2 集权与分权的关系 |
| 7.1.3 规范管理与民主管理的关系 |
| 7.2 国有军工企业领导体制建构的价值标准 |
| 7.2.1 国有军工企业领导体制建构的基本原则 |
| 7.2.2 国有军工企业领导体制建构的检验标准 |
| 7.2.3 国有军工企业领导体制建构的责任目标 |
| 7.2.4 国有军工企业领导体制的改革目标 |
| 7.3 国有军工企业领导体制建构层次 |
| 7.3.1 国有军工企业治理结构层面 |
| 7.3.2 企业运行机制层面 |
| 7.4 国有军工企业领导体制的建构机理 |
| 7.4.1 国有军工企业领导体制的建构维度和方向 |
| 7.4.2 国有企业领导体制建构机制 |
| 本章小结 |
| 第八章 中国特色国有军工企业领导体制模型建构 |
| 8.1 股份制国有军工企业的利益相关者 |
| 8.1.1 股东 |
| 8.1.2 经营层 |
| 8.1.3 企业职工 |
| 8.1.4 用户(部队或厂所) |
| 8.1.5 供应商 |
| 8.1.6 债权人 |
| 8.1.7 政府 |
| 8.2 “新三会”、“老三会”与利益相关者的关系 |
| 8.2.1 “新三会”与“老三会”的关系 |
| 8.2.2 “新三会”、“老三会”与企业利益相关者 |
| 8.3 中国特色国有军工企业领导体制的现实特色 |
| 8.3.1 党组织在国有军工企业中发挥政治核心作用 |
| 8.3.2 职工参与企业管理 |
| 8.3.3 法人代理的信托责任 |
| 8.4 “六会七方”领导机构设置的科学组合 |
| 8.4.1 主次型机构设置 |
| 8.4.2 参与型机构设置 |
| 8.4.3 兼职型机构设置 |
| 8.4.4 复合型机构设置 |
| 8.5 侧重于利益相关方的领导体制组合 |
| 8.5.1 识别军工企业的利益相关者 |
| 8.5.2 利益相关者共同治理事权路径 |
| 8.5.3 侧重于利益相关方的领导体制组合模式 |
| 8.6 中国特色国有军工企业领导体制模型及应用 |
| 8.6.1 中国特色国有军工企业领导体制的权力结构 |
| 8.6.2 国有军工企业领导体制的建构模型及解读 |
| 8.6.3 中国特色国有军工企业领导体制模型的具体应用 |
| 本章小结 |
| 结论与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 博士学习期间的学术研究成果 |
（10）JSJN公司企业战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 问题的提出 |
| 第二节 研究的目的和意义 |
| 第三节 研究的方法及框架 |
| 第二章 相关理论分析 |
| 第一节 战略的含义 |
| 第二节 企业战略制定与实施的基本理论 |
| 第三节 有关企业发展战略的分析方法 |
| 第三章 JSJN企业的外部环境分析 |
| 第一节 JSJN公司的外部宏观环境分析 |
| 第二节 JSJN公司的行业竞争环境 |
| 第三节 JSJN公司的外部环境评价 |
| 第四章 JSJN公司的内部环境分析 |
| 第一节 JSJN公司的概况介绍 |
| 第二节 JSJN公司的经营能力分析 |
| 第三节 JSJN公司内部环境评价 |
| 第五章 JSJN企业战略选择 |
| 第一节 JSJN公司的愿景与目标 |
| 第二节 JSJN公司的SWOT分析 |
| 第三节 JSJN企业战略的选择 |
| 第六章 JSJN企业战略的实施 |
| 第一节 效率提升的配套措施 |
| 第二节 股权改制及资金配套措施 |
| 第三节 初期执行及售后的配套措施 |
| 第四节 内部管理改进措施 |
| 第七章 结论与展望 |
| 第一节 结论 |
| 第二节 展望 |
| 参考文献 |
| 后记 |
四、抓住机遇 把企业做强做大（论文参考文献）
- [1]A投资集团有限公司发展战略研究[D]. 陈焕龙. 燕山大学, 2020(06)
- [2]中央地勘企业六大管理创新助推转型升级[J]. 赵平,于运强,赵彦雄,宋思哲,张卓. 创新世界周刊, 2020(11)
- [3]转型升级背景下SD建筑集团公司的发展战略优化研究[D]. 张先斌. 北京建筑大学, 2020(08)
- [4]QL集团发展战略研究[D]. 姜秀丽. 山东大学, 2020(05)
- [5]GY交通投资集团有限公司发展战略研究[D]. 王文翰. 昆明理工大学, 2020(05)
- [6]中国国有企业混合所有制改革的路径研究[D]. 张飞雁. 中共中央党校, 2019(01)
- [7]家族企业传承中继任者的权威获得 ——基于多案例的社会学研究[D]. 卢飞. 华中师范大学, 2019(07)
- [8]三线军工企业发展及其当代思考[D]. 宋红团. 南京航空航天大学, 2018(01)
- [9]中国特色国有军工企业领导体制研究 ——基于企业内部权力结构视角[D]. 王剑. 南京航空航天大学, 2018(01)
- [10]JSJN公司企业战略研究[D]. 康从金. 南京大学, 2017(01)