问：永辉超市所带给我们的意义是什么？
- 答：永辉超市将生鲜农产品引进现代超市，带给我们的意义就是原本看上去无懈可击的区域其实是有空荡的，超市现有很多大的大鳄像好友多，家乐福，伊藤洋华堂，沃尔玛，麦德龙表面上是无懈可击了但是永辉靠生鲜这一诉求点抓住了消费者也赢得了市场。就像联合利华的洗发水行业也在霸王的防脱概念上突破了。我们有时候不是在卖产品是在卖一种新的生活习惯和方式，改变过去的生活方式一个巨大的市场就呈现在我们面前了。大体上就是这么个思路剩下的就你自己发展了。例子嘛！可以共参考的有霸王的防脱，特步的风火系列，星巴克的咖啡生活。其实说到底他们都是一类。通过改变人们的生活观念和旧的生活模式实现了对市场的占有。当旧的市场饱和开发新的市场就是一种趋势是一种蕴含无限商业机会的诱惑。
问：论文 超市目标市场容量的问题
- 答：首先，要从目标客户群体入手吧。
超市的地段处在什么地方？面积有多大？主要接待的是什么客户群体？
周边有什么同行竞争对手？把永辉与对手进行对比，包括商品管理和人员管理上两个方面。
再分析当地客户群体的情况，如，收入、职业和消费习惯等。
最好把当地的客户群做一比较系统的分析，根据当地的竞争对手情况，做一个市场容量的分析。一般情况来说，竞争对手越多，市场容量就越大；当然，竞争对手少的话，容量就要根据当地的消费水平和人口数量来定了，当然，零售同行的多少只是衡量容量的其中一个指标而已。
我以前是做超市管理的，以上只是我个人的一点看法，希望你能做好来。
问：永辉超市为什么这么厉害?
- 答：从自己多年的商超从业经验分析：永辉是一家很值得尊重的企业。当沃尔玛和家乐福在做天天平价和省更多的时候，当它们在不断的为价格战而压榨供应商的时候，当麦德龙在做会员优质服务时。永辉在默默的经营着生鲜这个极度艰难的商品品类。从事生鲜7年，也跨越生鲜多个品类，也接触过多个商超渠道，如日本永旺，欧尚、沃尔玛，家乐福、人人乐、步步高等。大家更多的是在做价格战层面。而为提高生鲜部分的毛利。伴随着电商的冲击。其他品类在电商的冲击下支离破碎，唯有生鲜类别，电商一直未能跳出红海。也因此铸就了永辉的崛起。永辉依靠其对生鲜毛利的把控，对损耗的精细化管理，对超市生鲜区的陈列的升级。无论是在购物体验，还是在生鲜品项上，永辉都用极度专业的角度来服务每一位用户。所以永辉的厉害在于电商时代，坚持生鲜行业。同时也将生鲜实体零售做到了进一步的延伸，如超级物种和鲑鱼工坊等。
- 答：提到永辉，最值得一提的就是他的生鲜。可以这么说，生鲜经营是永辉最大的特色!也是永辉吸客引流的重要武器。所以，永辉超市牢牢抓住家庭主妇、上班族等重要客户群。永辉门店大小不一，有几百平的小店，也有上万平的大卖场，但是永辉各个门店的生鲜经营面积都达到40％以上（大润发、沃尔玛、家乐福等生鲜面积一般占门店整体面积的20-30％左右）。而且水果、蔬菜、禽类、肉类、蛋品、鱼类、海鲜等品类一应俱全，应有尽有，在集团总销售额中，生鲜农副产品销售额占到总销售额50％以上。可以这么说，在同一个市场，如果有永辉有大润发或者家乐福或者其他的大型超市竞争对手。永辉的生鲜经营SKU数、经营品质等绝对是完爆其他竞争对手的。可以这么说，在大型超市中，生鲜产品是承担着提供客流聚客的作用的。所以，永辉的人气超高是有理由的。
- 答：通过货架、堆头、购物场景设计提升顾客购买意愿，提升顾客体验；前台销售能力最大的体现就是超市的前台毛利。货架摆放、关联陈列、场景设计等现场工作都是提升顾客购买意愿最直接的手段。还是建议大家到永辉体验一下，北京的绿标超市店所有货架的摆放井然有序，与竞争对手相比差异化非常明显。
- 答：说白了就是人懒了，不想到处跑，但是大超市的东西都不便宜，说白了就是砸钱，看谁先挤垮附近的对手，只要没了竞争，马上涨价，你普通人能干嘛，还不是逆来顺受，我现在买个牙膏都直接淘宝了，首先这些小东西根本没人造假，其次，价格是真的要便宜很多，你不信，自己去超市一个一个对着自己扫就知道了
- 答：永辉模式：生鲜领先战略，引领行业发展。专业的全球源头直采团队。永辉总部拥有一支超过 600 人的专业采购团队，规模远高于同行完善的后台保障和规范化流程控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、 冷藏功能的冷链配送系统，并通过统筹、集约方式控制物流配送，这样既有效控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的新鲜度。
- 答：人力资源制度设计，独创合伙人制与内部赛马机制能够最大限度地调动员工积极性，参与到公司建设中，员工流失率仅仅为2%；永辉从2016年开始推合伙人制度，半年完成制度变化，每个合伙人、小店长自负盈亏，给员工“断奶”，极大提高了员工的积极性与单兵作战能力。从店内来说，由于内部合伙人“赛马” 与淘汰，每个店的运营效率都大大提高，就北京鲁谷店来说，在销售与利润都保持增长的情况下，从前2016年店员人数由330人降低到210人左右，人力节约就是永辉整体运营效率的提高的一个直接证据。
- 答：卓越的供应链管理能力，采购物流均奉行精益原则，提升效率，降低成本，相同品质的产品能够最大限度让利顾客。我们可以自己到永辉超市体验一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鲜品类。一般来说超市的生鲜都是起到引流作用的产品，毛利最低，但永辉的生鲜在保持超低价的情况下，毛利可以做到13%左右，这个数据是竞争对手难以企及的.
- 答：保持自身活力不断进化。目前最新实践包括：超级物种、自助收银、APP扫码购、社区服务等。可以说不断的“小步快跑”可以助力永辉把握未来趋势，超市业态不断变化中占的先机。
- 答：原本只是福建的一家区域性的超市，和很多的国产超市的经营方式差不多，但现在他们却成长为了一家全国连锁，并且针对城市高消费群体的超市。这与他们的市场定位有关，他们敏锐的观察到了城市生活中的消费升级情况，对于生鲜的需求越来越大，所以他们加强在生鲜产品方面的管控，保证每天上架的菜品的新鲜和每日无法销售完毕菜品的处理，生鲜冷链上的加强让城市内对于新鲜蔬果有高消费需求的受众对永辉有了更强的依赖。而永辉目前还在进一步探索超级物种店面，类似于盒马鲜生的新零售一体化店，将自己的形象进一步打造的科技化，新潮化，吸引年青一代的高消费群体。当然，京东和腾讯的入股让永辉在供应链大数据化，管理数据化等方面都有了不小的提升，而这些也是其他超市难以超越的护城河，永辉在未来应该还有更大的发展前景。
- 答：超市行业都存在一个问题，由于是劳动密集型企业，基层理货员干活累辛苦，工资却很微薄，所以离职率居高不下，员工流动性大。永辉根据这个，创立了合伙人制度，比如在品类、柜台、部门达到设定的毛利或者利润额度后，由企业和所属员工进行分成。这样一来，员工做得好就好拿得多，所以员工工作的积极性大大提高，而且生鲜是一个损耗很大的品类，毛利和员工收入挂钩后，员工对于损耗的管控也会加以重视。所以销售和利润双指标都会好。而且受销售利润提成的刺激，员工服务水平也会随之提高。而且，永辉的合伙人制度除此之外，对于同组人员的招聘解职都是同组人共同决定的，也就是说你可以招聘很多人，但是收益是所有人共同分享的，这也避免了有人没事有人却闲的要死的局面。永辉通过合伙人制度，把基层员工绑在一起，把员工和企业绑在了一起。最终既降低了员工流失、减少了企业不必要成本也提升了企业收益。
